動物園に一歩入ると、そこは動物特有の臭いが激しく、圧倒される。しかし、しばらくそこで動物を眺めているうちに、気にならなくなるはずだ。人間、どうやら、

まず、アメリカの組織経営と日本の組織経営の違いをいくつかあげてみたい。

日本

アメリカ

雇用形態

終身雇用

中途入社

戦略期間

長期戦略

短期戦略

社員教育

On the Job Training

各自によるキャリア・学歴

戦略硬直性

大

小

戦術硬直性

小

大

もちろんこれら以外にも差異はあるが、今回の話で必要なものはこれだけである。日本は、年功序列に裏付けられた終身雇用、OJTによって長期戦略の実現を達成している。これは、株の相互持ち合いによって会社の資本投資家つまり株主による発言権はほとんどないといってよく、企業独自の長期戦略を組むことが可能であることを示す。逆に、アメリカの場合は、投資家の発言力は相対的に大きく、企業は常に黒字であることを求められる。つまり、短期的な赤字について厳しく監視されるので、長期的な戦略がたてにくい環境にある。

日本は、その長期戦略に望ましい環境であることから、計画に基づく組織文化を長期化する傾向がある。組織内の文化というのは、構成員とその活動内容によって規定されるのだが、構成員は終身雇用によって存続を保証されているし。活動内容も長期計画に基づくので、長期化される。これが戦略硬直性である。そして企業は戦術上で柔軟に環境に対処することによって生き残りをかけてきたのである。

一方アメリカの組織形態は、短期的に変化することが多い。株主の発言権によって社長がライバル会社から引き抜かれたりすることは稀なことではないし、引きぬきによって重要なポストが埋められていくことは当たり前である。このように、企業内で責任と発言力のあるポストがコロコロと変わる、というのは、組織文化に新しい風を吹き込むことであり、その意味では組織文化は短期的である。長期的な戦略については困難を伴うので戦略上の硬直性は小さい。引き換えに、短期的な戦術を貫くことで企業の生き残りをかけている。

日本の企業や組織が、自主的な浄化作用を損ねて、腐敗してしまうのは長期的に存続する組織文化に理由が求められる。もちろん長期戦略に適した構造がすべて悪いわけではないし、それが強みであった部分もある。ただ、

本来、リストラというのはリストラクチュアリング、つまり再構築という意味であり、クビキリという意味ではない。しかし、日本の場合、クビキリを含んだ部署部門の縮小しかリストラとは言われない。それは、クビキリ以外での再構築が不可能な環境であるからである。

こういう言葉を聞いたことはないだろうか。

「ウチにはウチのやり方がある。これまでそれでやってきた。ヨソにとやかくいわれる筋合いはない」

「これまでこれでうまくいってきた。だから今後もコレでいく」

「これがウチのやり方なんだ。そのうち慣れるでしょ」

主に、中途採用で幹部クラスに就任した人が、その組織文化に驚いたときに耳にする言葉だと思う。ヨソモノに嫌悪感を抱く叩き上げによって口にされることが多いとも思う。つまり、組織には長期化された文化が厳然として存在し、それにはある種の神格化された威厳が備わってしまうのである。困ったことに、その文化というのは管理職のリーダーシップで変化させることができるものではない。特に、稟議システムなどで、特定の人間に責任が負わされないようになっている環境では、組織文化というものが誰の手にも負えない化け物に成長していることがある。

もちろん、逆に、長期的に、組織構成員が意識的に変化させていこうとすれば、自ずと変わっていくものなのだろうが、弊害の発する臭いになれてしまった人間には、何が悪い部分なのか見えないことが多い。

「ヨソモノにはわからんよ」

というセリフがあるが、

「中にいたらわからないこと」

これらの習慣化された文化には、それなりに長所はある。しかし、短所に気がつかないまま、その文化に従ってしまうのは、まさに「中にいるから」「慣れてしまったから」に他ならないだろう。常に新しい血を組織内に入れていくか、モノゴトを裏側から見る能力を身につけないと、これらの弊害は見えないまま、感じられないままに終わってしまう可能性がある。あるいは最近では外部のコンサルタント会社に、あたかもホームドクターのように常に健康管理を依頼している企業も多い。

人間、臭い澱みのなかに居続けると、その臭さに慣れてしまって、澱みの中にいることに気がつかないものである。同様に、外から見たらすぐに気がつく危険性にも慣れてしまうと見えなくなってしまうことが多い。